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    公募基金事业部制改革旨在弯道超车 五年之后缘何偃旗息鼓？

    日期：2022年06月17日

           北京报道称, 2014年中欧基金率先实行业务分部, 随后“分部制”成为行业通行做法, 被认为是中小基金公司“弯道超车”的利器”。如今五年过去了, 曾经轰轰烈烈的事业部也渐渐沉寂。几千万的奖金是一场闹剧, 因为公司不给；市场低迷时, 业务部门入不敷出, 毫无用处。 “万能丹”失败了, 分工制度在这种惨淡的现实下不可避免地成为众矢之的。中欧基金的起源是基金分工, 中欧基金是绕不开的。不过, 近两年, 无论是宣传还是采访, 中欧基金似乎对分工的表述都含糊其辞。一位业内公开募捐人士告诉《华夏时报》记者, 如果2017年之后, 董事长窦玉明接受采访或公开讲话, 会发现自己很少提及业务部。刘建平总经理一直说事业部是重组的一部分, 现在他经常提到传统的造星已经成为过去, 开始强调平台的优势。这或许是中欧基金正在改变企业管理的某种信号。作为第一家实行事业部的基金公司, 中欧基金一度被认为是事业部改革成功的典范。数据显示, 2014年重组前, 中欧基金公募规模不足200亿元。重组后不到两年, 截至2016年底, 资产规模达到776.8亿元。剔除货币基金规模后,

    中欧基金排名从第34位跃升至第19位。中欧基金进行部门改革后, 不少基金公司纷纷效仿。据媒体报道, 招商基金、国泰基金、九泰基金、国金基金、创金禾信、前海开元、融通基金、民生嘉银等部分公司宣布实行分立制。但并不是所有的都像中欧基金一样顺利。以华商基金为例, 2015年9月, 时任总经理梁永强成立四大事业部以挽救华商基金业绩和规模的下滑, 但三年后仍未带领华商基金回归突出时刻。规模一路下滑至2018年底186.13亿元的低点。2018年7月, 梁永强离开​​华商基金之前, 四大事业部已经名存实亡。招商基金实行“部门制”后, 吸引了包括王忠波、唐竹毅、梁亮在内的三位优秀基金经理加盟, 但公司原有的张国强、赵龙、张申平、胡慧英、袁野等老将一个接一个地离开, 这似乎比收获更多。 .一些基金公司也曾尝试重组部门, 但未果。北京一位公开募捐者告诉《华夏时报》记者, 事业部的设立涉及成本核算。比如投入和产出很难衡量, 广告和营销不知道会产生多少收益, 所以很难计算。基金经理认为研究、路演和业绩更为重要。比如, 中邮基金曾经讨论过分工改革, 但最终没有得到解决。此外, 更多实行“部门制”的基金公司也遇到了新的问题。
           据《华夏时报》记者了解, 当市场处于牛市时, 基金事业部每天都在赚钱, 这让其他部门“眼红”；当市场处于熊市时, 很难盈利,

    公司需要支撑底线。也存在于同一公司业务部门在竞争关系中, 为了获得销售和促销支持, 也会出现业务部门之间资源挤压、沟通不畅等问题, 造成很大的内耗。对于资金存量较大的公司来说, 股东更难放弃利润, 承诺的份额也一直处于无力支付的困境。由于这些限制, 粉碎的“分区制”在五年内逐渐关闭。一位从业近十年的公募人士告诉《华夏时报》记者, 该部门比较适合早期想做大的公司, 可以为基金经理提供非常充足的激励环境。但是, 公司长大了, 有了影响力之后, 就不适合做事业部了。必须分阶段看待。中欧基金从发展到现在, 在满足规模增长的条件下, 已经到了转型阶段, 对业务分工的重视可能会拖累业务。非通用“处方”事业部与非通用事业部有什么区别？ 2014年为什么会在基金公司流行起来？实行分部制往往意味着独立经营, 独立核算。一位私募人士告诉《华夏时报》记者, 对于基金公司来说, 核心资产是人才。一般而言, 基金公司设立业务部门是为了留住人才, 吸引优秀的基金经理。充分向基金经理下放权力, 激励基金经理创造更高的回报。一位“公私合营”人士告诉《华夏时报》记者, 中欧基金之所以能够在当时成立事业部并取得成功, 首先是在混合所有制下, 国有化不强；二是规模不大；三是聚焦权益。 , 更少的钱和债券。股票基金更注重业绩, 而货币和债券则相对以规模为导向。什么时候当时, 基金行业的整体发展受到阻碍。许多公司都在思考新的发展模式, 面临着激烈的竞争。中欧基金在原有模式下很难脱颖而出, 改革意愿也最强。他提到, 在2014年之前, 基金公司的评价方式基本都是以基金经理的业绩排名和市场部的规模来衡量的。对于基金公司而言, 管理规模越大, 管理费收入越高。公司希望基金经理管理更大的规模, 但又对产品的相对排名进行评估, 因此存在冲突。一旦与过多的产品挂钩, 基金经理就更难实现业绩。如果收入与规模无关, 基金经理就不愿意管理这么多钱。为了鼓励基金管理人管理更多的基金, 一些公司逐渐将规模纳入对基金管理人的考核。例如, 基金经理也可以获得一定比例的佣金。 “向前迈出一大步, 就是业务部。”基金公司成立营业部后, 市场部的位置变得微妙起来。该部门有两种模式。一是营销部门单独成为业务部门, 二是每个业务部门都有相应的销售团队。深圳一位公开募捐人士告诉《华夏时报》记者, 如果营销部是独立的事业部, 其他事业部为销售支付销售费用, 就涉及会计问题, 业绩好的事业部会有批评。同时, 为了追求业绩, 销售部宁愿卖出业绩较好的基金, 把公司的每一种产品都卖出去, 形成公司内部的竞争关系。如果是后者, 则要求基金经理成为“通才”, 在完成投资研究后, 还要自己出去寻找投资人, 自己卖产品, 这对基金经理来说是一笔不小的开支。上述“公对私”人士认为, 事业部本身比较灵活, 但公司发展壮大后, 很多事情都很难说清楚, 比如业绩信用是否归属于投资、研究、产品设计或风险控制；所产生的收入是基金业绩、渠道销售, 还是营销推广的信用等, 都难以入账。从投研到基金的发行与销售, 各个链条环环相扣。
           不清楚就很难做账, 做不出满意的账就很难体现业务部门的价值。除了事业单位之间的矛盾, 还有事业单位和公司层面的矛盾。天祥投资咨询投资研究中心投资总监贾志告诉《华夏时报》记者, 该部门对自己的盈亏负责, 通常是指收益与业绩的关系。基金公司会有早期的支持, 如果亏本, 就是基金公司的底线。但是分工成功后, 公司会觉得基金经理赚的太多了。回归资产管理本质的事业部体制改革,

    作为调整公募基金组织架构的尝试,

    归根结底还是公司治理和员工激励问题。在充分放权给基金经理的同时, 股东和领导的话语权相对减弱。北京一家大型公募也对华夏时报记者表示, 有某些类型的公司不会改变基金业务部的制度。一是成立具有多年发展的公募公司, 如嘉实基金、华夏基金等；二是国企背景的公司, 如工银瑞信、建信基金等；第三, 发展初期的基金公司适合业务分部, 发展多年, 相对稳定的公司一般不适合会轻松尝试。 “大基金公司不会搞业务分工。”一位从业多年的北京公募人士告诉《华夏时报》记者, 对于基金公司来说, 往往涉及股东、基金经理和投资者三个利益相关者。在进行公司治理时, 首先, 公司处于什么阶段, 应该实施什么样的激励措施？二是公司发展到一定规模后, 如何合理配置各种资源, 包括前、中、后台。尤其是规模变大, 公司影响力扩大后, 会考虑转型。从表面上看, 这可能是理所当然的, 但从内部来看, 各种利益交织在一起, 并不那么容易平衡。
           贾志认为, 事业部的优势在于能有效激励人才, 团队积极性高。缺点是部门容易互相打架, 业务短视。作为公开发行的一种尝试, 事业部的发展受制于股东的经营理念。公募基金立足长期, 不追求短期业绩, 注重综合实力；业务单位有很强的激励作用, 他们追求速度和规模。基金公司的核心资产是人才。公司的激励机制和人才培养方式决定了公司的成败。基金公司股东和高管要着眼长远, 弱化短期得失, 脚踏实地积累, 要有开放包容的心态, 让公司成员及时有效地分享公司业绩。上述“公对私”人士认为, 基金事业部的成功并非非黑即白的关系。每个公司都应该根据自己的情况来做, 包括股东要求、人员结构、公司文化、过去形成的竞争优势。
           匹配改进。资产管理行业之都组织质量更高效, 产生的价值与市场更匹配, 发展更好。他还提到,

    未来基金业需要解决的问题是如何让整个公司的经营目标与基金持有人的目标更加一致, 这就需要股东放弃短期利益。从长远来看, 资产管理行业只有与持有人的利益高度一致, 才能为持有人带来长期稳定的收益, 才能持续成长, 增加股东利润。然而, 在短期内, 这种相关性可能并不明显。编辑：刘春艳 主编：陈峰

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